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Preparándose para el futuro de comercial inmobiliario – Redefiniendo la experiencia del talento

El sector comercial inmobiliario son una de las economías más grandes del mundo, con un valor de $ 9.5 billones a nivel mundial, sin embargo, muchas empresas de CRE necesitaban renovar y mejorar los procesos de talento antes de la pandemia. Ahora las necesidades son aún más urgentes. Estos son los pasos que los líderes pueden tomar para transformar el talento en sus negocios. 

COVID-19 expone el enfoque arcaico del talento de la industria CRE

 

En todo el mundo, la pandemia ha difuminado las líneas entre vivir y trabajar y está remodelando la interacción humana con los espacios físicos. Casi todas las industrias han tenido que aumentar el uso de tecnología para adaptarse a la virtualización masiva de actividades. Para la mayoría de las empresas de CRE, esto ha significado acelerar la digitalización de las operaciones. Las empresas de CRE están utilizando una variedad de herramientas y tecnologías para interactuar con los inquilinos, ejecutar las operaciones de la empresa y los edificios, y preparar los espacios físicos para volver a ocuparlos. A medida que las empresas de CRE descubren las tecnologías necesarias para respaldar estos cambios, también deben asegurarse de tener el talento que necesitarán para acelerar el ritmo de adopción e implementación.

Volvamos atrás para observar el panorama del talento prepandémico.

La industria se inclinó hacia la generación del baby boomers y se retrasó en la contratación y retención de talentos de la Generación Z y los millennials. En 2019, el 45% de los empleados de CRE tenían 55 años o más en comparación con el 4% en el rango de edad de 19 a 24 años (figura 1). En comparación, el 24% de la fuerza laboral en todas las industrias y el 22% de la fuerza laboral de banca y seguros estaban 55 años o más en 2019. Muchas empresas también continuaron confiando en contrataciones con experiencia: el análisis de Deloitte reveló que en 2019, tres de cada 10 nuevas contrataciones eran baby boomers. Por cada contratación de la Generación Z, las empresas de CRE reclutaron a tres baby boomers.

En comparación, en 2019, el gobierno federal de los EE. UU. contrató a 1.2 empleados de la Generación Z por cada nuevo baby boom contratado. Las empresas de CRE han tendido claramente hacia las prácticas tradicionales de la “vieja escuela”, prefiriendo el conocimiento de la industria de los empleados experimentados o la familiaridad con los roles laborales tradicionales. Desafortunadamente, gran parte de este conocimiento tácito se está volviendo obsoleto en el entorno actual. Como resultado, la industria de las CRE se ha vuelto aún menos atractiva para los jóvenes, que a menudo prefieren organizaciones y puestos de trabajo con un alto grado de integración y apoyo tecnológico.

Antes de la pandemia, muchos líderes de CRE reconocieron que se estaban quedando atrás de otras industrias cuando se trataba de rediseñar los procesos de talento y adaptar sus culturas para satisfacer las necesidades y demandas cambiantes del lugar de trabajo. Los atributos culturales heredados, como la adaptabilidad de una empresa al cambio, el estilo de trabajo, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones o, para el caso, el apetito por el riesgo no estaban a la altura. Según la encuesta de Tendencias de capital humano 2020 de Deloitte («la encuesta»), más del 31% de los encuestados de RE informaron que hicieron poco o ningún progreso en la modernización de sus procesos, tecnología y capacidades de recursos humanos en los últimos 10 años.

Como resultado, los líderes pueden tomar decisiones basadas en información incompleta y dedicar un tiempo innecesario a tareas administrativas relacionadas con el talento. Mientras tanto, las empresas no pueden crear la experiencia deseada para los empleados, lo que afecta negativamente el compromiso y la retención. Para ayudar a las empresas a atraer y retener talentos emergentes, reducir la brecha demográfica y crear un entorno de trabajo más satisfactorio, los líderes probablemente necesitarán reexaminar la función del talento y sus procesos.

No obstante, se espera que la pandemia fuerce un cambio de salir del status quo en la forma en que opera la industria y cómo se realiza el trabajo. La transformación digital jugara un papel importante a medida que las empresas luchan con la liquidez y la rentabilidad a corto plazo y se preparan para el mundo posterior a la crisis. Por tanto, las empresas de CRE deberían considerar la transformación digital y del talento en conjunto. Para prepararse para el trabajo y la fuerza laboral del futuro, las empresas deben considerar lo siguiente:

1. Visualice el futuro del talento y la matriz de habilidades

2. Diseñar estrategias para crear un entorno de trabajo propicio para una fuerza laboral multigeneracional

3. Digitalizar procesos de talento

Visualice el futuro del talento y la matriz habilidades

Antes de ilustrar cómo podrían ser los roles futuros, veamos el estado actual de la demanda de habilidades tecnológicas tradicionales y avanzadas en la industria de CRE. Dado que la industria ha adoptado lentamente la tecnología, los roles de CRE tienden a depender de habilidades tradicionales, como contabilidad, mantenimiento de edificios y servicio al cliente. En el análisis de la demanda de habilidades durante el período 2014-2019 reveló una demanda más alta y sostenida de habilidades tradicionales. En contraste, hubo un crecimiento moderado en la demanda de habilidades tecnológicas avanzadas como análisis de datos, innovación, desarrollo de software y computación en la nube. Por ejemplo, en 2019, las habilidades financieras y contables (F&A) como proporción de las ofertas de trabajo aumentaron del 15% en 2014 al 35%, mientras que la demanda de análisis de datos se mantuvo estancada en un 4%.

El análisis de las vacantes de trabajo para más de 500 puestos mostró que las habilidades tradicionales se destacaron como «imprescindibles» en todas las vacantes de construcción y administración general. Solo las ofertas de trabajo relacionadas con la gestión de riesgos, marketing y CRM requerían habilidades tecnológicas avanzadas en más del 10% de las ofertas de trabajo.

El enfoque en las habilidades tradicionales también fue generalizado en diferentes subsectores de CRE. Por ejemplo, los fideicomisos de inversión inmobiliaria (REIT) buscaron habilidades tradicionales de ventas y marketing en más del 60% de las ofertas de trabajo. Más del 50% de las ofertas de trabajo de los corredores buscaban habilidades de F&A. Sin embargo, los REIT y los corredores buscaban habilidades avanzadas de análisis de datos en solo el 1% y el 3% de las ofertas de trabajo, respectivamente.

Las empresas deben realizar un análisis en profundidad de los procesos actuales para identificar trabajos completos o partes de trabajos que son de naturaleza repetitiva y podrían automatizarse, simplificarse o hacerse más eficientes mediante el uso de la tecnología que desarrollan startups. También se pueden utilizar tecnologías avanzadas para romper silos y optimizar el trabajo, reduciendo las redundancias. Este enfoque no implica eliminar el elemento humano en cada función. Más bien, en realidad puede amplificar el valor de las habilidades humanas. Si bien algunos roles laborales pueden dejar de existir, otros evolucionarían hacia una combinación más híbrida de hombre y máquina, y también podría haber otros nuevos. La encuesta mostró que el 64% de los encuestados de RE creen que es importante rediseñar los trabajos para integrar la Inteligencia Artificial como tecnología. Sin embargo, solo el 22% dijo que sus empresas están listas.

Trabajo y habilidades futuras

Imaginemos por un momento cómo la modernización del trabajo podría transformar tres puestos: gerente de arrendamiento, asesor de valoración y especialista en contabilidad. Utilizando tres componentes principales, la automatización de ciertas tareas, el énfasis en el análisis, la generación de información y la participación de los inquilinos, revelamos cómo los roles de CRE probablemente necesitarían evolucionar para satisfacer las necesidades futuras. El talento en estos roles probablemente pasarán más tiempo usando la tecnología y dedicando su experiencia a realizar análisis y fortalecer la participación de los inquilinos. Por ejemplo, al utilizar análisis predictivos para ayudar a desarrollar diferentes estrategias de optimización de arrendamientos, un administrador de arrendamientos tendría más tiempo para concentrarse en mejorar la participación del inquilino o del cliente. Y otras tareas, como la facturación, se automatizarían, liberando aún más tiempo. Del mismo modo, los tasadores de CRE podrían ahorrar tiempo y dinero al desarrollar valoraciones más sólidas mediante el uso de datos de tecnologías como plataformas geoespaciales, aplicaciones móviles y aprendizaje automático e inteligencia artificial desarrollado por empresas Proptech.

A medida que cambian las responsabilidades, también se espera que evolucionen las habilidades y calificaciones necesarias para cada función. Como mínimo, cada función requeriría cursos de tecnología o análisis, por ejemplo, una licenciatura o una certificación en big data o análisis de bienes raíces. Además, los empleados deberán sobresalir en habilidades sociales como pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, presentación y construcción de relaciones.

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Diseñar estrategias para atraer e involucrar a una fuerza laboral multigeneracional

Para involucrar, innovar y motivar mejor a los empleados, las empresas de CRE pueden tomar las siguientes acciones:

Utilice modelos de talento alternativos. Para tener acceso a los nuevos conjuntos de habilidades, las organizaciones de CRE deben considerar la contratación a través de una variedad de canales y no depender únicamente del enfoque tradicional. La fuerza laboral alternativa, como contratistas, consultores en tecnología inmobiliaria y trabajadores por encargo (gig workers), se está expandiendo rápidamente y podría ofrecer a las organizaciones de CRE un acceso más amplio al talento con habilidades tecnológicas avanzadas y al mismo tiempo con la capacidad de innovar con ellos. Por ejemplo, en 2020, se espera que el número de trabajadores autónomos en los Estados Unidos sea de 42 millones. Además, debido a la desaceleración del COVID-19, muchas Proptechs tuvieron que recurrir a despidos,  lo que solo aumentará la reserva de talentos para las organizaciones CRE. Con una mayor virtualización del trabajo, estos modelos podrían ser más factibles y aumentar la agilidad de la fuerza laboral.

Promover una cultura de aprendizaje y mejorar los programas de formación.

Dada la constante evolución del trabajo, las empresas CRE deberían inculcar una cultura de aprendizaje permanente. Casi el 80% de los encuestados de RE en la encuesta creen que es importante volver a capacitar a la fuerza laboral en nuevas áreas. Desafortunadamente, hasta ahora se ha hecho poco para impulsar este cambio. La encuesta mostró que casi el 30% de las organizaciones de RE participantes han logrado poco o ningún progreso en la actualización de sus estrategias y prácticas de aprendizaje durante los últimos 10 años. Y el 40% dijo que sus empresas están solo un poco preparadas o no preparadas para abordar los desafíos asociados con el aprendizaje y el desarrollo durante los próximos tres a cinco años.

Las empresas que están evolucionando en los puestos de trabajo actuales pueden tener que mejorar o volver a capacitar a los empleados existentes. Deben desarrollar una hoja de ruta de aprendizaje estratégica, renovar los planes de estudio de capacitación existentes, redefinir las expectativas y habilidades y desarrollar criterios de medición efectivos. Y deben adoptar un aprendizaje holístico que ponga el mismo énfasis en el desarrollo de habilidades básicas y blandas. Algunas organizaciones CRE están aumentando las inversiones en aprendizaje y desarrollo en nuevas habilidades digitales. Por ejemplo, el desarrollador inmobiliario CapitaLand, con sede en Singapur, planea invertir casi US $ 3,6 millones para mejorar las habilidades de su fuerza laboral en áreas como análisis de datos, blockchain y ciberseguridad. La compañía planea financiar cursos para sus 2600 empleados a través de plataformas de aprendizaje en línea. Más allá de las inversiones en capacitación externa, las organizaciones CRE deben desarrollar programas internos de intercambio de conocimientos y tutoría en los que los profesionales experimentados puedan enseñar a los empleados más jóvenes el sector básico y las habilidades sociales relacionadas con el liderazgo y la construcción de relaciones. Al mismo tiempo, los empleados más jóvenes pueden ofrecer sesiones informales de aprendizaje a los empleados mayores para ayudarlos a utilizar las herramientas digitales y absorber el impacto empresarial de la digitalización.

Moviendose hacia adelante

COVID-19 ha puesto a casi todos los equipos de liderazgo corporativo en un territorio inexplorado. Para las organizaciones de CRE, la interrupción absoluta en el uso de una variedad de espacios inmobiliarios y la nueva dinámica en torno a la reocupación y reutilización eran inimaginables a principios de este año. La necesidad de cambiar y adaptarse rápidamente nunca ha sido tan grande. Dados estos desarrollos recientes, claramente, «ser digital» podría ser fundamental para el éxito y la relevancia futuros de las organizaciones de CRE. Como indicamos en este contenido, las implicaciones del talento son enormes. Los líderes de CRE deben repensar y adaptar la forma en que trabajan sus empleados, incorporar la tecnología en su toma de decisiones y redefinir las habilidades, los procesos de talento y las prácticas para satisfacer las nuevas demandas. En general, al tomar decisiones sobre la hoja de ruta de la transformación, los directores ejecutivos y las juntas de CRE deben demostrar la previsión, la capacidad de recuperación y la madurez para equilibrar el desempeño financiero, la productividad de los empleados, la cultura y los valores organizacionales, la experiencia de los empleados y el bienestar.

Para Triarii como consultores en la industria Proptech, tenemos como meta entrenar y formar más de 500 directivos de la industria en el 2021, y llegar a 2000 estudiantes de arquitectura e ingenieria en digitialización, data analytics, ciberseguridad, y tecnologías de la industria 4.0. El reto es enorme, pero solo el compromiso como hemos abordado anteriormente, será el inicio del cambio.

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ESCRITO POR TRIARII * DICIEMBRE 9, 2020

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